Коммерческий директор Ербол, технический директор Галым и Самал из отдела закупок работают в одной сети магазинов в Астане. Все трое оставили заявки алматинскому интегратору. Маркетолог интегратора увидел три потенциальных проекта по 10 млн ₸ и записал в отчёт 30 млн ₸ будущей выручки. На первой встрече выяснилось, что речь об одном и том же внедрении. У продавца стало больше участников одной покупки, а сумма проекта осталась прежней.
Цифры в уроке условные. В сервисном B2B реклама приводит людей к разговору о работе, которую ещё предстоит согласовать и выполнить. Поэтому в отчёте каждый контакт привязан к проекту, видно движение по стадиям, а до договора закладывают месяцы. Если сделка длится полгода, расходы этого месяца оценивайте вместе с квалифицированными возможностями, движением по стадиям и договорами, которые появятся по мере завершения цикла.
Три контакта обсуждают один проект
| Контакт | Связь с проектом |
|---|---|
| Коммерческий директор | То же внедрение |
| Технический директор | То же внедрение |
| Закупщик | То же внедрение |
Сумма одного проекта остаётся 10 млн ₸. Дополнительные контакты не увеличили её.
Выберите задачи, которые команда сможет выполнить
Интегратор - небольшая команда, которая подключает сайты и кассы к CRM; из касс знает две системы. Одновременно команда может вести два внедрения. Названия систем в примере не задаём: для реального клиента их сверяют с опытом команды.
Описание «работаем с крупным бизнесом» плохо отсекает лишние заявки. Команде важнее задача заказчика, совместимость систем, доступ к ответственным людям и возможность сделать работу в нужный срок. Крупная сеть может подходить по размеру, но работать на кассах, которых команда не знает. А небольшая сеть с подходящим процессом может оказаться лучшим клиентом.
Из этих признаков складывается ICP (ideal customer profile), профиль подходящего клиента. В нём записывают признаки задачи и условия работы: что сейчас расходится между кассой и CRM, кто владеет данными, какие системы стоят, кто сможет согласовать изменения. Пока этих сведений нет, оценка остаётся предварительной.
Ограничение в два внедрения одновременно касается и рекламы. Если команда занята, новый проект можно обсуждать с понятной датой старта в будущем. Обещать немедленный старт всем входящим опасно: маркетинг набирает обязательства, о которых не знает команда внедрения.
Предложите первый шаг с понятным результатом
Объявление «IT-аутсорс под ключ» оставляет у покупателя много вопросов. Лучше привязать предложение к задаче: разобрать, почему данные кассы и CRM расходятся, и подготовить план интеграции. Тогда Ербол понимает, о чём будет разговор и что он получит после первого этапа.
До начала работ согласуют состав обследования, нужные доступы и результат для клиента. Если первый этап платный, условия и границы работ называют до того, как его закажут. Срок и стоимость полного внедрения определяют, когда задачу уже изучили. Фиксировать их по одному сообщению из формы можно, только если объём действительно известен.
В кейсе показывают исходный процесс, ограничения, сделанную работу и то, как проверяли результат. Фраза «интеграция настроена» будущему заказчику мало что объясняет. Описание того, какие записи сопоставляли и кто подтвердил результат, помогает обсудить похожую задачу. Рост выручки клиента пишите в кейс, только если его измерили.
Материалы для разных участников должны описывать один объём работ. Ерболу важны условия результата, Галыму - устройство и ограничения, Самал - состав предложения и порядок оплаты. Если каждый получил свою версию, сделка встанет на повторном согласовании.
Определите критерий возможности продажи
Коммерческую возможность создают по правилу, принятому заранее. Интегратору нужны подтверждённая проблема, ответственный со стороны клиента и согласованный следующий шаг к покупке проекта. Скачал презентацию или пришёл на вебинар - задачу клиента вы всё ещё не знаете.
В записи проекта хранят компанию, участников и их роли, задачу, основание оценки стоимости и следующую договорённость. Если бюджет неизвестен, так и пишут. Сумма, которую продавец хотел бы получить, не становится бюджетом клиента. Со сроком так же: желание команды и подтверждение покупателя записывают по-разному.
Стадия меняется, когда получен результат, заданный её критерием. Отправленная смета может лежать без ответа, а согласованный состав работ уже двигает к решению. Логику этапов можно посмотреть в объяснении sales pipeline у Salesforce, но названия и переходы для своей услуги команда задаёт по своему реальному процессу.
В одном проекте Ербол, Галым и Самал остаются тремя контактами в одной возможности. Два самостоятельных проекта одной компании можно вести раздельно, если у них разные задачи и разные решения о покупке. Если объединять записи только по домену почты, это различие пропадёт.
Не превращайте сумму воронки в деньги на счёте
Представим три независимых проекта по 10 млн ₸ каждый. По номиналу это 30 млн ₸. Для планирования команда поставила им вероятности победы 20%, 50% и 80%.
Взвешенная сумма: 10 млн × 20% + 10 млн × 50% + 10 млн × 80% = 15 млн ₸. Это расчёт по принятым вероятностям. На счёт эти деньги не поступили, и по месяцам расчёт их не раскладывает. Любая из трёх сделок может закончиться иначе, чем среднее ожидание.
Вероятности сверяют с историей похожих проектов и пересматривают, когда накопятся результаты. Пока истории мало, их подписывают как допущения. Ставить всем отправленным предложениям одну и ту же вероятность бессмысленно: у одного заказчика согласован состав работ, у другого есть только смета.
Подписанный договор, выручка за выполненную работу и поступление денег - три разных события. Чтобы управлять расходами, нужны сроки исполнения, оплаты и расходов команды. Если каждый месяц переносить ожидаемую дату сделки без новой договорённости, задержка спрячется. Возраст возможности и последний подтверждённый шаг её покажут.
Посчитайте расходы до оплаты и вклад проекта
В кампании, с которой пришли Ербол, Галым и Самал, интегратор потратил на рекламу 400 000 ₸ и получил 4 контакта, по 100 000 ₸ за каждый. Трое обсуждают один подходящий проект и согласовали разбор требований. Четвёртый человек только запросил материал. По правилу команды получилась 1 квалифицированная возможность, и её стоимость по рекламе - 400 000 ₸.
Это стоимость возможности, а для рекламного CAC нужен привлечённый платящий клиент. Допустим, сеть потом купила проект за 10 млн ₸, а работа команды и подрядчиков обошлась в 7 млн ₸. Вклад проекта до расходов на привлечение: 10 млн - 7 млн = 3 млн ₸, или 30% выручки. После 400 000 ₸ рекламы остаётся 2,6 млн ₸ до остальных расходов бизнеса.
В полный расчёт привлечения войдут ещё продажи, подготовка предложений и другие связанные расходы. Поэтому 2,6 млн ₸ - не чистая прибыль. И даже при хорошем расчётном вкладе деньги могут понадобиться раньше, чем заплатит клиент: подрядчикам платят по ходу работ, а сеть может перевести деньги после сдачи. График поступлений и выплат разбирают отдельно.
При выборе канала сравнивают возможности, которые появились примерно в одно время и одинаково подтверждены: как они продвигаются, сколько заключено договоров и чем закончились выполненные работы. Несколько дешёвых контактов без подходящей задачи могут отнять у продавца больше времени, чем одно дорогое обращение по нужному проекту. Цена контакта помогает диагностировать рекламу, а для бюджета на рост нужен полный расчёт.
Согласуйте работу маркетинга и продаж
Для короткого списка подходящих компаний можно вести адресную работу, ABM (account-based marketing): изучить компанию, подготовить материалы под её задачи и согласовать действия продавца. Например, выписать сети Алматы и Астаны, которые работают на тех двух кассовых системах, что знает команда. У такого подхода свои расходы: исследование и время специалистов. Список известных брендов без понимания их задач ещё не план привлечения.
В CRM хранят источник первого знакомства и все последующие касания. Галым мог прочитать пост интегратора в Telegram, прийти на вебинар и потом ответить продавцу. В общем отчёте проект и выручку считают один раз, а роль материалов разбирают отдельно. В social selling пост знакомит читателя с тем, как команда разбирает рабочую задачу.
Задание: соберите отчёт по одному проекту
Возьмите недавний проект своей команды или запрос, который ещё обсуждается. Привяжите к нему контакты, опишите критерий текущей стадии и следующую договорённость. Рядом выпишите расходы на привлечение, оценку суммы договора, расходы на выполнение и ожидаемый порядок оплаты. Неизвестное оставьте открытым вопросом к ответственному.
В кампании из примера отчёт покажет 4 контакта, 1 возможность и 400 000 ₸ рекламы. Ербол, Галым и Самал помогают согласовать один проект. Запрос материала от четвёртого человека остаётся работой с читателем, пока у него не появится подтверждённая задача. После покупки в отчёт добавляют договор, выполнение и поступления и сохраняют связь с исходной кампанией.
Такой отчёт показывает, где нужно действие. Если Галым ждёт описание интеграции, следующий шаг за техническим специалистом интегратора. Если проект согласован, но команда занята двумя внедрениями, обсуждают дату старта. Маркетолог получает основание менять материалы и поток обращений, а руководитель интегратора видит будущую загрузку вместе с расходами и ограничениями прогноза.