Талгат, владелец алматинского сервиса аналитических отчётов, приносит план на три года: SEO, вебинары, реклама и новый сайт. А Жанар в это время ведёт переговоры по двум заказам. Небольшой сети магазинов нужен один понятный отчёт каждый месяц. Крупной компании нужна своя система с новыми интеграциями. На сайт в плане есть бюджет, а на вопрос, какой из этих заказов компания хочет повторять следующие три года, ответа нет.
Сервис тот же, что в P&L маркетинга: стандартный пакет 60 000 ₸ в месяц, переменное исполнение 20 000 ₸, вклад 40 000 ₸. В закрытом месяце пакет оплатили и получили 180 компаний. Числа и предложения в примере условные.
Выбор, который можно повторить
Сегмент
Небольшие сети магазинов
Задача и данные из поддерживаемых источников
Ценность
Сопоставимый месячный отчёт
Продажи, ассортимент и единые правила расчёта
Исполнение
Входной формат, сверка, отчёт и разбор
Любая новая интеграция не входит в стандарт
Выбор должен менять предложение
Стратегия связывает клиента, его задачу, ценность и действия, которыми компания эту ценность создаёт. Harvard Business School описывает её как сочетание отличительной ценности, системы действий и компромиссов. На практике хватает простого теста: прочитав страницу стратегии, продавец понимает, на какой запрос сказать да, а какой сначала отнести владельцу.
Сервис выбирает небольшие сети, где владелец регулярно сводит выгрузки нескольких магазинов и спорит с управляющими об итогах. Обещание - ежемесячный отчёт по продажам и ассортименту, который можно сравнивать месяц к месяцу, потому что правила расчёта записаны. Обещание вышло намного точнее, чем «аналитика для любого бизнеса»: у клиента должна быть подходящая задача и данные из систем, с которыми сервис работает.
У выбора есть цена. Любую интеграцию в стандартном пакете сервис не обещает. Взамен он получает процесс, который можно повторять: одинаковый формат входных данных, сверка, отчёт, разбор с клиентом. Если каждая продажа превращается в новый продукт, 20 000 ₸ на исполнение перестанут быть реалистичным допущением.
Стратегическая страница сервиса
| Вопрос | Рабочий выбор |
|---|---|
| Для кого | Небольшие сети магазинов, которым регулярно нужно сводить данные, с поддерживаемой системой учёта |
| Какую задачу решаем | Отчёт, по которому владелец и управляющие одинаково читают результаты точек |
| Что обещаем | Месячный отчёт по согласованному составу данных и единым правилам |
| Как подтверждаем, что справимся | Семидневный пилот на выгрузке клиента с его разрешения; сверку можно повторить |
| Как исполняем | Две поддерживаемые системы учёта, стандартный набор таблиц, ответственный за качество |
| Как привлекаем | Объясняем задачу на примерах отчёта; пробуем прямое привлечение и подходящих партнёров |
| Что повторяется | Следующий отчёт, разбор изменений и поддержка оговорённых источников |
| Где граница | Новая интеграция, своя ERP и круглосуточная поддержка требуют другого решения и другой цены |
В рабочем документе вместо «две системы» будут их названия и версии. Названия и версии проверяет разработчик Бекзат, причём до того, как кто-то пообещает клиенту совместимость. Семь дней пилота считают по правилу из карточки предложения, и сайт с продажами объясняют его одинаково.
Сегмент уточняют в разговорах о том, как клиент работает сейчас. Сеть может быть небольшой, но уже со своей удобной аналитикой. Другая подходит по размеру, но не может выгрузить данные. Число магазинов помогает найти аудиторию, а готов ли клиент платить за задачу, выясняется только в разговоре.
Как действия поддерживают экономику
Стандартные источники - меньше способов подключения. Одинаковые правила расчёта - меньше споров о суммах. Образец отчёта объясняет предложение ещё до встречи. А продажи расспрашивают о данных до пилота и не передают Ернару, ответственному за исполнение, заведомо неподходящую задачу.
В закрытом месяце 180 пакетов по 60 000 ₸ дали 10 800 000 ₸ выручки. Исполнение стоило 3 600 000 ₸, вклад составил 7 200 000 ₸. После 200 000 ₸ рекламы и 6 800 000 ₸ других фиксированных расходов осталось 200 000 ₸ до налогов. В фиксированную строку входят зарплаты всей команды, аренда и общие сервисы. Рекламу и исполнение туда второй раз не включают.
Теперь допустим, что из-за новых обещаний исполнение стандартного пакета подорожало с 20 000 ₸ до 35 000 ₸. При тех же 180 клиентах вклад падает до 180 × 25 000 = 4 500 000 ₸. После тех же 7 000 000 ₸ рекламы и фиксированных расходов выходит минус 2 500 000 ₸. Выручка не изменилась. Изменилось то, что сервис на деле продаёт.
Это повод пересмотреть состав пакета, процесс или цену. Новые интеграции можно вынести в своё предложение, если компания умеет их оценивать и поддерживать. А вот написать в стратегии «стандартизация» и при этом соглашаться в продажах на любое пожелание не выйдет: бюджет будет описывать одну услугу, а команда делать другую.
Что означает горизонт 3-5 лет
Длинный горизонт нужен для того, что за одну кампанию не построишь: повторяемое подключение, библиотеку расчётов, партнёрский канал, команду сопровождения. На этом горизонте компания выбирает направление. Подробный план, бюджет и условие перехода получает только ближайший этап, дальние остаются наброском, который можно поменять.
Первый этап у сервиса - подтвердить задачу и стандартное исполнение. Команда разбирает пилоты, время подготовки, возвраты на доработку и то, хотят ли клиенты продолжать. Второй - повторять продажу и обслуживание так, чтобы ручная работа не росла с каждым новым заказом. Только потом стоит смотреть на соседний сегмент или ещё один источник данных.
Следующий этап открывает результат, дата в календаре его не открывает. Если на втором году подключения по-прежнему держатся на ручной доработке Бекзата, расширять рекламу по старой модели рано. Если стандарт работает, но один вебинар привёл неподходящих людей, сначала разберитесь с темой и аудиторией вебинара. Рынок из-за одного вебинара не меняют: для такого решения нужны пилоты, оплаты и разговоры с клиентами за несколько месяцев.
Запишите допущения и условия пересмотра
Рядом со страницей стратегии держите список: что команда знает, что предполагает и какое наблюдение заставит передумать. Для сервиса это регулярность задачи, доступность данных, стоимость исполнения и то, продолжают ли клиенты платить. Если покупателям нужен только разовый отчёт, месячное обслуживание придётся пересмотреть.
Опорой могут быть интервью, настоящие пилоты, журнал расходов на исполнение или закрытые когорты клиентов. Для каждого источника запишите, на какой вопрос он отвечает. Одобренный макет говорит о том, что предложение понятно. Повторная оплата - о том, что отношения продолжаются. А чтобы доказать, что оплаты принесло именно новое предложение, нужен тест со случайными группами, и клиентов для него у небольшого B2B-сервиса может не хватить.
На разборе стратегии ищите и то, что противоречит выбранному направлению. Иначе любой результат станет поводом продолжать: продажи низкие - мало рекламы, исполнение дорогое - мало клиентов. Допущение имеет смысл записывать, только если заранее понятно, какой результат заставит вас передумать.
Крупная сделка вне стандарта
Допустим, корпорация предлагает 240 000 ₸ в месяц. Исполнение под этот заказ Ернар оценивает в 180 000 ₸ в месяц, а новая интеграция стоит ещё 120 000 ₸ один раз. Вклад месяца 60 000 ₸. Если клиент оплатит и получит три месяца, выручка составит 720 000 ₸, исполнение 540 000 ₸, и после подготовки интеграции останется 60 000 ₸ до привлечения и общих расходов.
Цена в четыре раза выше стандартной, и всё же принимать заказ только из-за неё рано. Сначала нужны срок обязательств, условия оплаты, стоимость поддержки и понимание, сколько времени проект отнимет у других клиентов. Три месяца в расчёте - сценарий. Пока они не прошли, это будущие деньги.
Отказ может сохранить стандартный бизнес. Согласие может стать новым направлением, если Талгат выделит под него людей и согласится с его экономикой. Опасен третий вариант: заказ называют стандартным, в плане оставляют исполнение за 20 000 ₸, а команде без обсуждения достаются новые обязательства.
Задание: страница, по которой принимают решение
Заполните восемь строк страницы стратегии для своего продукта или продукта клиента. Добавьте три главных допущения, наблюдения, которые их проверят, и одно предложение, которое компания в стандартном виде не берёт. Напишите, какие ресурсы нужны ближайшему этапу и что откладывается.
И ещё один расчёт для сервиса. Что будет с корпоративным заказом, если клиент уйдёт после второго оплаченного и оказанного месяца? Меняет ли это решение?
За два месяца выручка 480 000 ₸, переменное исполнение 360 000 ₸. Весь вклад, 120 000 ₸, уходит на подготовку интеграции, и до общих расходов и привлечения остаётся ноль. Теперь решение держится на том, насколько обоснованно ждать продолжения, есть ли у заказа другие выгоды и во что обходится занятая команда. Проект можно взять как осознанную ставку, но третий платёж в уже заработанное не записывают.
Видео: план и стратегия
Материал Harvard Business Review. После просмотра найдите на своей странице решение, ради которого пришлось от чего-то отказаться.