Алтынай ведёт маркетинг в алматинском сервисе аналитических отчётов, её команда выпускает восемь материалов в неделю: объявления, письма, примеры отчётов для сайта. Владелец сервиса Талгат успевает согласовать три. Двадцать готовых работ уже лежат и ждут его ответа. На планёрке кто-то предлагает взять ещё одного дизайнера: «Маркетинг вечно опаздывает». Но новый человек встанет в ту же очередь к Талгату, и она станет только длиннее.
Это тот же сервис для небольших сетей магазинов, что и в стратегии на 3-5 лет, цифры в уроке условные. Фиксированные расходы в его месячном P&L составляют 6 800 000 ₸: 6 000 000 ₸ зарплат команды из 11 человек с налогами работодателя, остальное аренда и общие сервисы. Прежде чем открывать вакансию, ответьте на два вопроса: какую работу команда должна выпускать и во что обойдётся новый человек.
Очередь растёт на согласовании
Сопоставимые материалы, одна неделя, без отмен
Подготовка
8 материалов за неделю
Согласование
3 материала за неделю
Очередь
Рост на 5: 8 - 3
Из 20 ожидающих получается 25
Ещё один дизайнер не увеличивает доступное время согласования.
Проследите путь одной работы
Возьмите несколько недавних материалов и восстановите по переписке и истории задач, когда что случилось: пришёл запрос, готов бриф, дизайнер начал, показал первую версию, отдал на согласование, получил правки, материал вышел. Рядом запишите, сколько над ним работали и сколько он просто лежал. Баннер, который рисовали час и согласовывали неделю, и баннер, который неделю переделывали, лечатся по-разному: в первом случае мешает очередь, во втором бриф.
Общей очереди не получится, пока каждый понимает «готово» по-своему. Дизайнер считает готовым макет с ценой «примерно», Алтынай ждёт финальный текст, а Талгат видит обещание, которого не давал. Договоритесь, с чем материал уходит на согласование: финальный оффер, сверенные цифры, нужный формат и ссылка, откуда взяты условия. Тогда Талгат проверяет работу, а не дописывает её.
Бывает, что задержка начинается раньше дизайнера. Талгат не выбрал сегмент, продажи добавили новую услугу, продукт не подтвердил срок пилота. Второй дизайнер нарисует макет быстрее, но эти решения за людей не примет. Поэтому в журнале задач у каждой застрявшей работы пишут, какого решения она ждёт и от кого.
Посчитайте поток и очередь
Допустим, материалы примерно одинаковые по объёму, приходят и согласуются в одну и ту же неделю, и ничего не отменяют. Тогда очередь растёт на 8 - 3 = 5 материалов в неделю. Через неделю их 25, через четыре недели 40: 20 + 4 × 5. Это арифметика потока, и о том, кто в команде работает плохо, она ничего не говорит.
Выпускать восемь, когда согласовать успевают три, дорого ещё и потому, что условия меняются. Текст, который месяц пролежал в очереди, может устареть, и его придётся переписывать. Прежде чем ускорять выпуск, разберите очередь на три кучки: что актуально, что нужно обновить и что можно смело снять.
Если Талгат начнёт согласовывать по восемь в неделю, очередь перестанет расти, но старые двадцать никуда не денутся. Разобрать их можно тремя способами: на время согласовывать больше, на время выпускать меньше или снять лишнее. Результат каждого записывайте отдельно, иначе через месяц не поймёте, что сработало.
Сравните стоимость двух решений
Для оценки примем, что один материал занимает час работы, а час внутреннего времени стоит 5 000 ₸. Ещё четыре материала в неделю - это 20 000 ₸ в неделю, за четыре недели 80 000 ₸. Если Талгат по-прежнему согласует три, на согласование будет приходить двенадцать, и очередь начнёт расти на девять в неделю. За дополнительные деньги вы купите более быстрый рост незавершённой работы.
Второй вариант - дать одному сотруднику право принимать типовые материалы, если они укладываются в согласованный оффер, а Талгату оставить исключения. Пусть критерии приёмки и разбор спорных случаев занимают два лишних часа в неделю, по той же ставке это 10 000 ₸. У такого изменения есть цель, которую можно проверить: больше принятых и опубликованных материалов при том же качестве.
Обе суммы - оценка времени, а не деньги на счёте. Если зарплаты фиксированные, освободившиеся часы уйдут на другие задачи, но тенге на счёт сами не вернутся. Если часть работы делает подрядчик, в бюджет попадает сумма из его счёта. Ставка 5 000 ₸ нужна, чтобы сравнить загрузку. Это не рыночная цена дизайнера или руководителя.
После изменения следите за четырьмя цифрами: сколько материалов вышло, сколько они ждали, сколько вернулось на доработку и сколько ошибок попало в опубликованное. Если согласование ускорилось, потому что неверные цены стали проскакивать, такое ускорение вам не нужно. А если очередь теперь собирается у дизайнера и срывает нужные запуски, вот тогда у запроса на дополнительные часы появится основание.
Чего именно не хватает команде
| Признак | Возможная причина | Следующий шаг |
|---|---|---|
| Понятные задачи ждут, пока освободится исполнитель | Не хватает часов | Снять неважное, перераспределить работу или добавить людей |
| На интеграциях раз за разом ошибки | Не хватает навыка | Позвать специалиста или учить сотрудника с наставником |
| Готовые работы ждут одного руководителя | Он ничего не делегировал | Отделить типовые решения от исключений |
| Каждый материал возвращается с новым оффером | Условия не согласовали до начала работы | Исправить бриф и назначить владельца предложения |
| Всё держится на одном сотруднике | Знания и доступы есть только у него | Описать процесс и раздать доступы по ролям |
Причин бывает несколько сразу. По забитому календарю не поймёшь, кого нанимать. Гораздо больше скажет список застрявших работ с причиной и последствием: какой запуск, ответ клиенту или проверка из-за них не случились.
Функция до должности
Сервис хочет, чтобы клиенты после пилота вовремя получали сообщения. Запрос «нужен CRM-маркетолог» слишком широкий, пока не описан результат. Для таких сообщений нужны аудитория, события, по которым клиент входит в сценарий и выходит из него, тексты, исключения, тестовые записи и контроль ошибок. Кто-то утверждает предложение и правила контакта, кто-то готовит данные, кто-то принимает готовый сценарий.
Владелец функции отвечает за то, чтобы она двигалась, но не обязан всё делать своими руками. События связывает разработчик Бекзат, этапы сделки подтверждают менеджеры Жанар, текст пишет команда Алтынай. Нанимать стоит под ту часть, которая после такого разбора осталась без исполнителя или без времени.
В упражнении Atlassian по ролям команда сравнивает, чего люди ждут друг от друга, и находит обязанности без хозяина. Небольшой компании хватит таблицы: работа, кто делает, кто принимает, кто подменит. В колонке «кто принимает» должен стоять человек, который сам может решить вопрос, из-за которого работа стоит. Иначе назначение останется на бумаге.
Штат, подрядчик и передача знаний
Постоянная работа с продуктом требует, чтобы человек был под рукой и помнил контекст. Разовую интеграцию можно отдать внешнему специалисту. Регулярную, но неполную нагрузку закрывает частичная занятость. Формат выбирайте после того, как описали работу, а качество подтверждайте результатом и понятной приёмкой.
У нового человека есть цена кроме оплаты его работы: инструменты, постановка задач, ввод в курс дела, проверка, подмена на время отпуска. Счёт агентства и оклад сотрудника могут покрывать разный объём, поэтому сравнивайте их на одном и том же списке задач. И внешнему исполнителю нужен заказчик внутри компании, который принимает бизнес-решения, иначе подрядчик встанет в ту же очередь к Талгату.
Рабочие аккаунты, исходники и журнал изменений должны принадлежать компании. Новая роль получает те права, которые ей нужны, а передача дел другому человеку входит в приёмку работы. Если заговорить об этом в последний день перед уходом сотрудника, будет поздно: процесс уже держится на его памяти.
Задание: запрос на ресурс
Выберите одну регулярную работу в своём проекте или у клиента и нарисуйте её путь от запроса до принятого результата. Для каждого шага запишите время работы, ожидание, возвраты и того, кто за шаг отвечает. Подготовьте два варианта: изменить процесс или добавить ресурс. У каждого должны быть стоимость и способ, которым вы их сравните.
Вернёмся к очереди Талгата. Допустим, после передачи полномочий в неделю согласуют десять материалов, а выпускают по-прежнему восемь. Качество то же, отмен и переделок нет. Что станет с очередью из двадцати и сколько времени займёт её разбор?
Через неделю в очереди будет 20 + 8 - 10 = 18 материалов. Очередь тает на два в неделю, так что при том же темпе на неё уйдёт десять недель. Если Талгат хочет разобрать завал за месяц, придётся сделать что-то ещё: на время сократить входящий поток, согласовывать больше или снять устаревшее. Новый дизайнер к этой цели не приближает: он добавит материалов на входе, а согласуют их с той же скоростью.